Desde la esquina de la avenida Corrientes y Agüero, en las escalinatas del Banco Nación se obtiene una postal inigualable del Mercado del Abasto. O mejor dicho, del Shopping Abasto. Claro que, así como la apertura del mercado trajo aparejado todo un movimiento de inmigrantes a su alrededor en 1934 -sobre todo si se considera que trabajaba de lunes a lunes, las 24 horas-, la inauguración del centro de compras en 1998 implicó a su vez una inyección de público en el barrio, por entonces repleto de casas tomadas y calles mal iluminadas. Hoy, el Abasto sigue siendo el Abasto con calles oscuras, aunque de a poco, empujadas por las luminarias del shopping, algunas de ellas empezaron a recobrar la mística de otros años, con la aparición de locales gastronómicos y de indumentaria, hotelería temática y diferentes rubros relacionados con el tanto.

Hernán Siwacki, de Gama Propiedades, dice que el punto comercial fuerte de la zona está sobre Corrientes, desde Agüero hasta Anchorena, aunque se fue extendiendo hasta la avenida Pueyrredón y hasta Gallo.

Así, el barrio vio transformada la estructura comercial durante los últimos años, para lentamente convertirse en un polo cultural y gastronómico de la ciudad, acompañado por su desarrollo demográfico y una importante oferta de nuevos emprendimientos destinados a vivienda.

FISONOMÍA

En la zona “se destaca el desarrollo de numerosos bares, restaurantes étnicos y casas o centros culturales, como Bataclana Bar & Concert, sobre la avenida Corrientes.

Los nuevos emprendimientos comerciales se están instalando no sólo en Corrientes, sino también en calles aledañas, y la continuidad de locales comerciales que antes terminaba en la calle Salguero hoy se extiende hasta el barrio de Balvanera”, advierte Adolfo Des Nogueira, responsable de Des Nogueira Negocios Inmobiliarios.

Por otra parte, los emprendimientos gastronómicos no sólo se ubican en locales convencionales, sino que tratan de copiar un poco el concepto de Palermo y buscan las antiguas y tradicionales casas del Abasto, aumentando así la llegada de centros culturales y teatros al lugar.

“Se intenta aprovechar y reciclar las casas antiguas como los llamados maduraderos, que son los semisótanos de las casas con entrada independiente donde se instalan actualmente ateliers y salones de danza que mantienen las estructuras y características constructivas de la impronta original del barrio”, sigue Des Nogueira.

Para Karina y Octavio Palazzo Caputo, titulares de Palazzo Caputo Hijos, entre los gastronómicos se destacan nuevas localizaciones de emprendimientos con franquicias que replican estilos arquitectónicos y culinarios, y otras de sello propio en cuanto a cocina de autor y propuesta temática vinculadas con el tango.

“Sobre las calles perpendiculares existen también locales más pequeños con diversidad gastronómica de cocina latina, que se suma a la consolidada oferta de cocina italiana, así como rubros vinculados con el tango, desde la hotelería temática hasta los lugares con shows y academias de baile, y locales de indumentaria y productos típicos ciudadanos”, dicen.

Según Des Nogueira, todo esto no hubiera sido posible sin la creciente inversión en nuevos edificios, que arrastró la instalación de locales de grandes dimensiones con superficies incluso de 900 m2 -como sucede sobre Corrientes, entre Mario Bravo y Anchorena-, y la instalación de algunos edificios de uso comercial atraídos por el dinámico punto de comunicación que se da en el Abasto.

También el desarrollo demográfico creciente conlleva una importante oferta de nuevos emprendimientos destinados a lo residencial. La mayoría de estas obras incluye en sus proyectos la construcción de locales que en casi todos los casos se alquilan aun antes de estar terminado el edificio.

Según Palazzo Caputo, los valores locativos en esta zona están ligados con el valor de mercado de la propiedad y aunque el mismo se haya mantenido últimamente, los valores de renta han sufrido un considerable descenso, como en el resto la ciudad.

“En parte, esto se debe a la disminución de demanda para compra que llegó con la crisis, por lo cual los propietarios se vieron forzados a renovar los contratos, bajando las pretensiones de rentabilidad”, aseguran.

A modo de ejemplo, un local sobre Corrientes, esquina Sánchez de Bustamante, de 126 metros cuadrados, con igual superficie de sótano, se ofrece en 6900 pesos mensuales.

Según Palazzo Caputo puede afirmarse que existe una plena ocupación sobre Corrientes, más allá de la conocida recesión que impactó negativamente en el comercio en general, con disponibilidad actual de algunas esquinas y otros puntos que hoy se comercializan. “Como en todos los barrios, el valor de los alquileres lo determina la ubicación: no es lo mismo estar sobre Corrientes que sobre calles aledañas”, advierte Des Nogueira.

La tendencia indica que los locales que más inversión requieren se instalan sobre la avenida, mientras que en las calles aledañas son negocios más pequeños, pero con muy buena llegada del público. Los valores de locación son más altos sobre Corrientes, sobre todo hasta la calle Anchorena, al final del shopping, y se encuentran en el orden de los 25 pesos por m2 en espacios de menor metraje y de 35 pesos en los de mayor superficie.

Según Siwacki, más allá del momento del mercado, la ocupación en el Abasto se mantiene en alza, en relación con otras zonas.

“Los valores difieren sobre todo en el foco principal de Corrientes, frente al shopping, donde es más alta la renta y va decreciendo a medida que se alejan de la avenida. Los contratos en locales importantes son de 5 años en adelante, sobre todo por la inversión inicial que hacen los locatarios en la puesta a punto.”

Como no están dadas las características legales para la actualización de los montos según el costo de vida real, ni tampoco las condiciones económicas para proyectar a mayores plazos, la gran mayoría de los contratos se atiene a la duración mínima que dicta la ley, que es de 3 años.

Hablar del Abasto es referirse al inmortal Carlos Gardel. Caminar por sus calles es recorrer la historia del tango. Por eso no es casual que la impronta del 2×4 esté presente en los nuevos emprendimientos inmobiliarios, como el local Aurora-Tango, próximo a inaugurarse en la esquina de Billinghurst y Corrientes, y las ya consolidadas academias de baile, restaurantes con cena show, locales de calzado e indumentaria temáticos y hotelería, como el hotel Carlos Vía, frente al shopping.

El Distrito será un centro de promoción y desarrollo de tecnología, innovación y conocimiento, que concentre empresas de tecnologías de la información y comunicación (TICs), software y profesionales de alto valor agregado.
Estará ubicado en los barrios de Parque Patricios y Nueva Pompeya, en el polígono conformado por las avenidas Sáenz, Boedo, Chiclana, Sánchez de Loria, Brasil, las calles Alberti y Manuel García y la Av. Amancio Alcorta.

En materia de educación, el objetivo del Distrito Tecnológico es fomentar el desarrollo de una comunidad académica vinculada con el sector, e incrementar el número de estudiantes en carreras científicas y tecnológicas. Esto implicará planes de alfabetización bilingüe, currículas con orientación informática, becas para estudiantes y convenios con Universidades, para acrecentar los recursos humanos tecnológico disponibles. Por eso, desde que se comenzó a diseñar el proyecto de ley se trabajó a la par con el ITBA y el UTN.
El Distrito es una ambiciosa iniciativa que comprende también un Plan de Infraestructura y un Plan de Seguridad para modernizar la zona Sur, por lo que si bien el proyecto está comandado por el Ministerio de Desarrollo Económico, hay seis ministerios porteños más involucrados.
El modelo inspirador fue el 22@ de Barcelona así como también el Caohejing Hi-Tech Park(CHJ) de Shangai en donde están radicadas más de 1200 empresas de alta tecnología.
Para que el proyecto del Distrito contara con pleno consenso por parte de los vecinos de Parque Patricios y Nueva Pompeya, se puso en marcha desde comienzos de año, un programa de relaciones con la comunidad. En ese marco, se realizaron periódicamente charlas con más de 16 asociaciones barriales, representantes del Club Huracán, la policía y los bomberos de la zona.

El modelo seleccionado, sobre el que se actualiza mensualmente el costo de construcción responde a una tipología ampliamente difundida en la actualidad. Corresponde a un edificio entre medianeras de ocho pisos más retiro sobre un lote de 8,70 mts. de frente, compuesto por semipisos de dos ambientes. El edificio cuenta con SUM y piscina descubierta en azotea. El modelo se basa en un caso real de una obra ya finalizada.

Por Gustavo Baiman – Revista Mercado
First South American Investments (FSA) es un brazo inversor del Libra Group, una empresa familiar de capitales griegos, que pertenece a la familia Logothetis y que se dedicó desde sus inicios al sector naviero. En el año 2000, sus directivos tomaron la decisión de diversificarse y entraron, primero al negocio de la aviación comercial (con el leasing de aviones), y unos años más tarde a la actividad inmobiliaria.
En el año 2005 desembarcaron en Argentina para invertir en la construcción de edificios de media y alta gama. Concretaron tres grandes proyectos, el edificio Forum de Puerto Madero, el Complejo Beccar Plaza en la localidad de Beccar, y el parque de oficinas Optima Business Park de Vicente López.

El CEO de la compañía, Raúl González Neira, recibió a Revista Mercado en las oficinas deFSA de Buenos Aires, un distinguido edificio de tres plantas ubicado sobre la calle Quintana. “Este edificio es nuestro –dice González Neira-, lo compramos y lo remodelamos respetando el valor cultural de su arquitectura. La adquisición fue una decisión de la familia Logothetis para dar una clara señal de estabilidad y seriedad. Ellos piensan en el largo plazo, en diez a quince años. No somos un fondo de inversiones que espera obtener el retorno de su inversión mañana. Estamos acá, compramos nuestras oficinas y vamos a seguir por mucho tiempo. Es la idea que se quiere trasmitir y es la actitud de la familia”.

En los últimos años se produjo un cambio generacional en la dirección de la empresa. La nueva conducción entendió que tenían que tomar una decisión: o se convertían en una megaempresa naviera, e iban a cotizar en Bolsa dejando atrás la estructura familiar, o bien pasaban a un esquema nuevo de negocios con otro tipo de inversiones. Fue la segunda opción la que primó. Vendieron gran parte de la flota y entraron al negocio de la aviación, un sector que en ese momento estaba deprimido pero con buenos oportunidades a futuro.
Unos años más tarde utilizaron el mismo criterio para ingresar el negocio inmobiliario. La estrategia fue ingresar a un sector con poco crecimiento pero que fuera potencialmente interesante. Llegaron a la Argentina considerando que era un escenario propicio. “Vimos un país que estaba saliendo de una fuerte crisis y que empezaba a ofrecer muchas oportunidades”

- ¿Que vieron concretamente en el sector inmobiliario argentino que los llevó a realizar estas inversiones millonarias en dólares?

- La familia observó en la Argentina muchas similitudes con el proceso que vivió Grecia antes de ingresar a la Comunidad Europea. De ser un país relativamente desarrollado pasó a ser una economía estable.
Ellos piensan que Argentina en el mediano plazo va a repetir ese modelo. Puntualmente en el negocio inmobiliario había oportunidades. En 2004 los precios del real estate en la Argentina comparado con otras ciudades en América latina eran muy favorables, Buenos Aires tiene mucha riqueza arquitectónica y una importante vida cultural. Considerando lo que ofrece en relación a los precios vimos que había un margen interesante en el cual se podían hacer buenas transacciones.

- ¿Cuál fue el modelo de negocios que llevaron adelante?

Decidimos diversificar las inversiones en distintos segmentos: residenciales, oficinas y hotelería. Nos fue muy bien con los edificios de alta gama en Puerto Madero y con el Parque de Oficinas en Vicente López. La apuesta que hicimos y que no salió tan bien es que esperábamos que el crédito hipotecario volviera pronto y no fue así.
Creo que el primer intento serio es el que está haciendo ahora el Banco Hipotecario. Lanzamos un producto, el complejo Becar Plaza, creyendo que con el crédito se iba a vender más rápido. Lo fuimos vendiendo pero un poco al ritmo que marca el mercado tradicional; al final terminamos haciéndolo con financiamiento propio y con el financiamiento de las preventas. Beccar está orientado a un target de clase media y media alta, que era el segmento que creíamos que iba a tener acceso al crédito. No obstante es un proyecto en el que nos ha ido bien, nos ha posicionado en la zona y ya tenemos casi 70 % vendido de la etapa en curso.

- ¿Cuál fue el resultado en el segmento de hoteles?

- La mayoría de los desarrollistas que estamos involucrados en el sector de hotelería vimos que este segmento se puso un poco más lento. No se ha visto mucha cancelación de proyectos pero sí algunas demoras o readecuaciones. No hay que apurarse, para qué queremos abrir un hotel hoy si la mayoría está operando con 25 % de ocupación.
Es abrir a pérdida: para qué voy a acelerar una inversión si el turismo brasileño está hoy ausente. Bariloche, por ejemplo, tuvo una temporada pésima. Pero esto tiene más que ver con lo que pasa en el mundo, no es un problema específico de la Argentina. En nuestro caso no operamos los hoteles, los construimos y se lo vendemos a una cadena.

- La construcción del Hotel St. Regis era un proyecto importante, ¿tuvieron que detener la obra?

- En estos momentos estamos evaluando que es lo que vamos a hacer. Vemos que Buenos Aires está muy bien atendida en el segmento de hoteles de lujo. Estamos evaluando si es prudente o no, añadirle más capacidad a ese segmento. Estamos viendo todas las opciones que tenemos: cambiar de marca, menos habitaciones, o incluso podríamos ver otros segmentos del mercado.

- ¿Cómo fueron los resultados del modelo de hoteles mixtos con residencias o con oficinas alrededor?

- Es un modelo interesante, por ejemplo, en Buenos Aires se está consolidado la torre con amenities. Si un edificio no las tiene, no sirve como producto triple A. Sin embargo cuando uno empieza a vivir ahí y se da cuanta que tiene que pagar por las amenities la situación se complica.
El hotel con pasajeros asume una buena parte del mantenimiento de estas amenities; es un tipo de membresía, por llamarlo de alguna manera, más barata y con una calidad de servicio mejor. El que quiere puede tener un departamento en St. Regis y tener servicio de mucama que no lo tiene casi ninguna torre. Uno selecciona por cuál servicio quiere pagar dentro de un proyecto de uso mixto. Creemos que es un modelo que se va a consolidar.

- ¿Y qué pasó en el sector de oficinas, cómo los afectó la crisis?

- Al segmento de oficinas lo vemos muy bien. Es cierto que tuvo una recaída ahora, porque las compañías ante la crisis tuvieron que recortar gastos y la presión que había en Buenos Aires sobre el espacio de oficinas disponibles disminuyó un poco. De todas formas los niveles de vacancia todavía son muy aceptables para el mercado. Esta ciudad llegó a tener un nivel de vacancia de 3 %, que es nada, y hoy está entre 6 y 7 %, que es el nivel de vacancia de una ciudad pujante. Ahora, cuando el nivel de vacancia empiece a ser superior a 12 %, ahí habrá que preocuparse.

- ¿Cómo sigue el proyecto del Complejo Beccar?

- Nos falta completar dos etapas más. Ya concluimos la primera con 110 unidades; nos quedan por vender 10 o 12 unidades. Cuando las vendamos lanzamos la segunda etapa con 160 unidades más. La vamos a hacer con la experiencia de la primera, ajustando el producto a lo que demanda la zona. Nos estamos posicionando. La estrategia fue menor rentabilidad en las primeras unidades, sacrificar un poco las ganancias en la primera parte y posicionarnos para hacer mejores utilidades en la segunda y tercera.

- ¿Cuál es el perfil del comprador y cómo es la modalidad de venta de este complejo?

- Básicamente es gente de la zona: 30 % es inversor y 70 % consumidor final. Hubo compradores que ingresaron desde el pozo. Hoy tenemos capacidad crediticia, ofrecemos 36 cuotas sin intereses ajustadas al dólar; si el peso se corre sumamos cuotas al final.
El valor promedio de una unidad es de US$ 1.500 el metro. Ofrecemos también una opción que es el compromiso de recompra. Con esta modalidad el propietario, si lo desea o lo necesita, ante cualquier eventualidad puede disponer del dinero invertido. FSA le compra nuevamente la unidad devolviéndole el valor convenido del inmueble. Para acceder a este beneficio el comprador tiene que pagar al momento de la firma del boleto 2,5 % del valor de la propiedad.

Equipos calificados

- FSA es un grupo inversor que contrata distintos jugadores de la industria de la construcción para llevar adelante los proyectos, ¿cuál es el criterio de selección de sus virtuales socios?

- La forma de trabajar de esta empresa familiar es contratar al mejor equipo que se puede encontrar en cada lugar para desarrollar un proyecto. Aquí nosotros contratamos como constructora a Caputo; para el diseño al arquitecto Mario Roberto Álvarez, y como comercializadoras a J. L. Ramos y a Richard Ellis.
Este modelo lo replicamos en todas partes, siempre tratamos de trabajar con los mejores equipos locales. En Argentina la industria de la construcción está muy desarrollada, es muy eficiente desde todo punto de vista. Las mayores dificultades las encontramos a veces en la tramitación de las aprobaciones y los permisos, no es precisamente un sistema amigable. Pero fuera de eso, el resto de la industria reacciona muy bien ane cualquier desafío, hay mucha flexibilidad. Siempre hay cuatro o cinco proveedores a los que se puede recurrir para cada uno de los rubros.

- ¿Cómo definiría la estrategia de comercialización del grupo?

- Cada segmento tiene su estrategia diferenciada. Forum no lo vendimos: directamente nos lo quitaron de la mano; eso es estar en el momento y en el lugar correcto. Beccar creíamos que lo íbamos a despachar rápido con el crédito hipotecario (de hecho tuvimos un principio de acuerdo con el Banco Francés), pero los créditos no salieron. La campaña de comercialización y la estrategia hoy es la misma de cualquier otro desarrollador: resaltamos las virtudes de nuestros productos y tratamos de ser innovadores. Por ejemplo con el seguro de recompra.

- ¿Cuál es el monto total de la inversión que llevan hecha hasta el momento?

- En Forum la inversión fue US$ 80 millones. En Beccar, US$ 35 millones, y en las oficinas unos US$ 70 millones. Entre lo hecho y lo comprometido sumamos inversiones por US$ 300 millones. Pero esta estimación puede variar, porque ésta es una compañía familiar. Si mañana la familia tiene disponibilidad puede indicarnos que sigamos adelante con algún otro proyecto. Lo cierto es que hoy las mayores oportunidades están en los aviones y en los negocios marítimos; la familia está retornando nuevamente a estos rubros.

- ¿Que indicadores locales de la macroeconomía siguen con más preocupación para decidir las inversiones?

- Nos fijamos en los niveles de reserva, o sea en la capacidad para afrontar las crisis. Algo que siempre ha sido el talón de Aquiles de la Argentina. Creemos que después de 2001 el golpe fue tan fuerte, que hubo un cambio estructural en la mentalidad de los argentinos. Pienso que cualquier gobierno que venga, sea de cualquier tendencia, va a tener esto como prioridad.
Como es natural, siempre quisiéramos hacer negocios en la época boyante, de auge. Durante esos períodos se hacen negocios de una manera y en época de crisis de otra. Pero si uno tomó la decisión de estar para el largo tiempo tiene que saber que le pueden tocar las dos épocas. Y en las crisis también aparecen oportunidades. La familia cree que Argentina tiene un potencial enorme, tiene un potencial humano que no se ve en otros países de la región.

- ¿Cómo mide y evalúa la rentabilidad de sus negocios en el país?

- Vemos cuánto nos deja cada proyecto por dólar invertido. Hasta ahora tenemos muy buena rentabilidad. Por ejemplo Forum estuvo por encima de 20 %, y en otros proyectos tenemos una rentabilidad muy aceptable. Está dentro de lo que nosotros suponíamos, quizá no a la altura de las grandes expectativas iniciales. Pero igual está bien, en estos años nos tocó el proceso del peso sostenido y la escalada inflacionaria que nos elevó los costos, y justo nos afectó en el desarrollo de diversos proyectos. Lo que limitó algunos márgenes pero siguen siendo buenos para cualquier escala con que se quiera medir.

- ¿Es adecuado el precio del metro cuadrado en Buenos Aires, cómo cree que va a evolucionar?

- Creo que el nivel de precios está bien, lo que no está bien son los mecanismos para financiar. Tres mil o cuatro mil dólares el metro cuadrado en Puerto Madero o en Recoleta, está bien con relación a la calidad que se ofrece. Pero tienen que aparecer opciones para los otros sectores del mercado, como la clase media. Nosotros somos hombres de negocios y vamos a apuntar a cualquier sector que sea rentable.